وقتی یک صنعت، طیف گسترده‌ای از فعالیت‌ها را به‌صورت متمرکز انجام می‌دهد، به یک زیرساخت برای مدیریت آنها نیاز دارد. در این میان، یکی از اولین صنایعی که در کشور با مشکلات مربوط به هسته‌ مرکزی مواجه شد، صنعت تلکام بود و این مواجهه به بیش از بیست سال پیش برمی‌گردد. زیرساخت‌های متمرکز در صنعت تلکام OSS نامیده می‌شوند. در آنها، یک هسته‌ مرکزی وجود دارد که همه‌ فعالیت‌ها در آن تعریف می‌شوند. اپراتورهای تلفن همراه در گذشته، سرویس‌های محدودی مثل تماس صوتی، پیامک و بعدها هم اینترنت همراه را ارائه می‌کردند. بعد که سرویس‌های بیشتری طراحی شد، هسته‌های متمرکز در حوزه‌ آی‌سی‌تی نمی‌توانست پاسخگوی این سرویس‌ها باشد؛ به این دلیل که اضافه‌کردن سرویس‌های جدید به این هسته، باعث می‌شد هسته سنگین‌‌تر شود، نگهداری و عملکرد آن پیچیده‌تر شده و از چابکی آن کاسته شود.

علاوه‌بر این، با دستکاری هر بخش از این هسته‌ متمرکز برای اضافه‌کردن سرویس جدید، بخش‌های دیگر آن دچار مشکل می‌شدند. بنابراین سیستم‌های کسب‌وکاری از سیستم‌های فنی جدا شد و در کنار OSS که از گذشته وجود داشت، مفهوم‌ BSS نیز برای سیستم‌های کسب‌وکاری تعریف شد و کار را خیلی راحت کرد. در این حالت، برای اضافه‌کردن یک سرویس جدید، دیگر نیاز نبود کل سیستم یکپارچه تلکام دچار تغییر شود. درواقع این جداسازی باعث شد کار برای هر دو بخش کمی سبک‌تر شده، سیستم‌ها چابک‌تر شوند و امکان بروز خلاقیت برای لایه‌ کسب‌وکار بیشتر از قبل فراهم شود.

کربنگینگ چطور به‌وجود آمد؟

بانک‌‌ها دویست سال پیش چیزی بیشتر از Paper company نبودند، یعنی شرکت‌هایی که کارشان با کاغذبازی، البته نه به مفهوم منفی آن راه می‌افتاد. زمانی که فناوری اطلاعات به‌عنوان فرایندی برای دیجیتال‌شدن بانک‌ها مطرح شد، همه‌ کارهایی که در گذشته به‌وسیله‌ کاغذ انجام می‌شد، به همان شکل به سیستم‌های اطلاعاتی منتقل شده و فرایندها متمرکز شدند. برای تمام سامانه‌ها یک مرکز داده ساخته شد، تمام منابع لازم در آنجا ایجاد و تمام سامانه‌ها در داخل یک مجموعه پیاده‌سازی ‌شد. این سیستم متمرکز تا زمانی که فعالیت‌های بانک‌ها به همان شکل قدیمی انجام می‌شد و نیاز بازار هم مشخص بود، به‌خوبی جواب می‌داد. درصورت نیاز هم هر چند وقت یک‌بار، قابلیت تازه‌ای به این سامانه‌ها اضافه می‌شد.

چرا کربنکینگ پاسخگوی همه‌ نیازها نیست؟

روزی که کربنکینگ به‌عنوان یک سیستم متمرکز مطرح شد، یک سیستم فناوری اطلاعات محور یکپارچه بود برای اینکه چند سرویس مشخص و محدود بانکی را ارائه کند. این سامانه با اضافه‌شدن چند نوآوری محدود هم همچنان جواب می‌داد؛ اما از یک‌جایی به بعد، با تغییر نیاز بازار و اضافه‌شدن قابلیت‌های جدید به این هسته، لایه‌ سرویس خیلی متنوع شد. قدم بعدی این بود که کارکرد سیستم به‌صورت کارکرد API Base تغییر کند. به این صورت که با استفاده از API بشود روی این هسته‌ متمرکز، سرویس تعریف کرد. اما الان به نظر می‌رسد سیستم‌های بانکی دنیا با این تغییر هم نمی‌توانند کنار بیایند. تغییرات در لایه‌ سرویس، کسب‌وکار و کاربر، هم از لحاظ تعداد و هم از نظر پیچیدگی و تنوع آنقدر زیاد شده که قابلیت تغییر هسته‌ مرکزی، متناسب با این حجم از سرویس وجود ندارد. در این حالت، ترند جهانی درحال حرکت به‌سمت Banking as a service یا همان Lego banking است.

بانکداری چندلایه

مسائلی که امروز در بانک به‌عنوان ابهام، چالش، تحول و نگرانی مطرح می‌شود، بیش از 10 سال پیش در ICT اتفاق افتاد و گذشت. در صنعت مخابرات و تلکام هم قبلا یک غول یکپارچه به نام هسته‌ یکپارچه‌ اپراتور ساخته می‌شد و همه چیز روی آن سوار بود. بعد تصمیم بر این شد که لایه‌ زیرساخت از لایه‌ سرویس جدا و در لایه‌ سرویس، اجازه‌ بروز خلاقیت فراهم شود. به این معنا که لایه‌ سرویس که با مشتری و بازار در ارتباط است، بتواند بخش‌هایی را مثل لگو کنار هم قرار دهد، UI و UX متناسب با آن را بسازد، یک‌سری فرایند ایجاد کند و درنهایت بتواند سرویس جدیدی را آماده کرده و به بازار ارائه کند؛ بدون آنکه به تغییرات اساسی در لایه‌ زیرساخت نیاز باشد.

این اتفاق اگر در بانک بیفتد هم می‌تواند مثبت باشد؛ از یک‌سو، اگر قرار باشد برای ایجاد سرویس جدید روی هسته‌ متمرکز یک بانک که چند میلیون مشتری دارد، این هسته دستکاری شود، ارائه‌ سرویس یکپارچه دچار مشکل می‌شود. از سوی دیگر، محدودیت‌های مقرراتی هم در این زمینه وجود دارد. در این حالت، می‌شود لایه‌های مختلف هسته را از هم جدا کرد و سه لایه‌ مختلف در نظر گرفت؛ لایه‌ زیرساخت، لایه‌ عملکرد و لایه‌ سرویس. بخش اصلی مقررات در لایه‌ عملکرد پیاده می‌شود، بنابراین برای پیاده‌سازی سرویس جدید، دیگر لازم نیست این سرویس از نظر هماهنگی با قوانین و مقررات حاکم بر هسته، کنترل شود. برای مثال، زمانی که احراز هویت آنلاین مشتری به‌عنوان یک سرویس بانکی مطرح شد، دیگر لازم نبود هر بانکی که می‌خواهد این فرایند را انجام دهد، به‌صورت جداگانه استانداردهایی را پیاده‌سازی و تمام فیلترهای مقرراتی آن را از نو ایجاد کند. درحقیقت استانداردسازی و ارائه‌ API، پیاده‌سازی خدمت احراز هویت را در سرویس‌ها ساده کرد.

تحول دیجیتال

تحول دیجیتال به این معناست که مشکلات و مسائلی که در صنایع مختلف مثل بانک، بیمه و… وجود داشته و راه حل عملیاتی برایشان وجود ندارد، با کمک قابلیت‌های تکنولوژی حل شود. تمامی آنچه که به آن اشاره شد، به‌طور خلاصه می‌شود همان مفهوم تحول دیجیتال. بازار دوست دارد که بتواند خدمات بانکی متنوعی ایجاد کند، اما همیشه درگیر اتفاقات فنی و غیرفنی فراوان در پشت یک سرویس جدید بوده است. تکنولوژی می‌آید و لایه‌‌های مختلفی در سامانه‌ها ایجاد می‌کند. سپس با کمک این لایه‌ها می‌شود از خلاقیت استفاده و سرویس جدید تولید کرد؛ بدون اینکه این نگرانی وجود داشته باشد که چطور باید مسائل مقرراتی و فنی آن را حل کرد. درنتیجه این فرایند، سرعت فعالیت لایه‌های زیرساخت و عملکرد در هسته‌ بانکی، به سرعتِ لایه‌ سرویس نزدیک‌تر می‌شود. تحول دیجیتال درحقیقت لایه‌لایه‌کردن ساختار سرویس‌دهی در صنایع مختلف کشور، با استفاده از تکنولوژی است.

نقش کرلس بنکینگ در تحول دیجیتال

اصرار برای نگه‌داشتن سیستم کربنکینگ به‌صورت همان هسته‌ متمرکز که قابلیت زیادی برای تغییر و نوآوری ندارد، امکان ارائه‌ سرویس‌های جدید و ورود به بازارهای جدید را از ما می‌گیرد. در سیستم کربنکینگ، یک چسبندگی بین لایه‌ سرویس و لایه‌ زیرساخت ایجاد می‌شود. درحالی که اگر به‌صورت کرلس عمل کنیم، وابستگی سرویس به زیرساخت کم می‌شود.

درحال حاضر این اتفاق در بانک‌ها زیاد می‌افتد که بخش‌‌های سرویس که با بازار در ارتباط هستند، یک خدمت جدید طراحی می‌کنند که در لایه‌ کسب‌وکار هم خوب عمل می‌کند. اما برای راه‌اندازی این سرویس، باید با بخش فنی و زیرساخت، سروکله بزنند تا پیاده شود؛ درحالی که دغدغه‌ بخش فنی، خلاقیت نیست، بلکه ارائه‌ سرویس یکپارچه و بدون مشکل است. در این شرایط، ارائه‌ سرویس‌های جدید همیشه در اولویت‌های چندم بخش فنی بانک‌ها باقی می‌ماند. درواقع جداکردن لایه‌ زیرساخت از سرویس و کرلس‌شدن بانک، باعث می‌شود که بازار به‌سرعت، مسیر خودش را در طراحی و پیاده‌سازی سرویس‌های جدید را طی کند؛ درحالی که مطمئن هستیم این فرایندها در مسیر مقرراتیِ پیاده‌شده در زیرساخت بانک طی می‌شود.

نقش اصلی از آنِ رگولاتور است

اگر ترندها را جدی نگیریم، نمی‌توانیم جلوی ایجادشدن آنها را هم بگیریم و این ترندها در مسیرهای فرعی و حاشیه‌ای به خودی خود ایجاد خواهند شد. نکته‌ خاص تحول دیجیتال که رگولاتور باید آن را خوب درک کند این است که اگر رگولاتور خودش را با تحولات، همراه نکند یا احیانا جلوی آنها را بگیرد، این تغییرات در مسیرهای دیگری ایجاد می‌شود که دیگر نمی‌تواند جلوی آن را بگیرد. رگولاتور در قدم بعدی، اگر بخواهد نقش موثرتری داشته باشد، باید بتواند سیستم‌های قدیمی را به‌سمت نوسازی و همگام‌شدن با ترندهای جهانی هدایت کند. بانکی که خدمات کرلس و مبتنی‌بر Banking as a service ارائه دهد، موفق و پابرجا خواهد بود؛ چون زمینی را برای بازی تمام بازیگران صنعت بانکی آماده کرده که بتوانند وارد آن بشوند و در داخل شبکه‌ بانکی کشور، خدمات کرلس ارائه دهند. این موضوع، اتفاق خیلی بزرگی خواهد بود.

رگولاتوری در کشور ما این‌طور است که در مواجهه با هر ترند و تغییری، برای مدتی آن را جدی نمی‌گیرد. بعد از مدتی که مدل‌های غیرقانونی از آن نوآوری ایجاد شد، تمام آنها را قلع و قمع می‌کند. در مرحله‌ بعد، وارد فاز قانون‌گذاری می‌شود. به نظر من این نوع برخورد با ترندهای جدید، کارآمد نیست. رگولاتور بخشی از صنعت است، باید با آن حرکت کند و اتفاقا جلودار باشد. اگر نیاز به قانون‌گذاری است، قانون وضع کند و اگر نیاز به منع یا تسهیلگری است، آماده‌ انجام آن باشد.

وظیفه‌ رگولاتور چیست؟

رگولاتور در هر صنعتی و در هر کشوری، سه وظیفه بر عهده دارد: منافع حاکمیت و امنیتی کشور را حفظ کند، حافظ منافع مصرف‌کننده از یک‌سو و سرمایه‌گذاران از سوی دیگر باشد. درحقیقت وظیفه‌ رگولاتور این است که منافع این سه گروه را که اتفاقا در برخی جاها با همدیگر درتعارض هستند، حفظ کند. این تعادل وقتی اتفاق می‌افتد که رگولاتور اجازه بدهد روند‌های جدید هم شکل بگیرد. با بستن راه ورود روندهای جدید، حداقل منافع یکی از این سه گروه به خطر می‌افتد. به این صورت که فین‌تکی که سرمایه‌گذاری کرده، آسیب می‌بیند؛ مردمی که قرار بوده از یک سرویس جدید بهره‌مند شوند هم آسیب می‌بینند یا اینکه سرویس را از مجاری خارج از مجرای قانونی می‌گیرند. در این صورت هم رگولاتور ضرر می‌کند. بنابراین نقش رگولاتور در زمان تغییر و تحول از همیشه مهم‌تر است.

لازم است که رگولاتور خوب فکر کند، از صنعت مشورت بگیرد و تصمیم درست اتخاذ کند. در کشور ما ارائه‌ سرویس کرلس‌ بنکینگ برای بانک‌ها هنوز تازه است اما رگولاتور باید همین الان با این مسئله مواجه شود، تحقیق و پژوهش بکند، تجربه‌ بانک‌های مهم دنیا در این زمینه را بررسی کند و خلاصه اینکه تصمیمات لازم را برای مساله‌ کرلس بنکینگ بگیرد. در مرحله‌ بعدی، رگولاتور باید بانک‌ها را هم در این زمینه آگاه کند و مسیر درست ورود به نظام کرلس بنکینگ را مشخص کند. بنابراین لازم است که رگولاتور حتما زودتر از بازار، تکلیف خودش را با ترندهای جدید روشن کند. اصولا در مواجهه با تغییر و تحول‌های جدید، رگولاتوری مجوزمحور خیلی جواب نمی‌دهد، چون چابک نخواهد بود. اگر رگولاتور بخواهد برای هر نوآوری، ابتدا گرفتن مجوز را الزامی کند، کارکرد سریع و چابکی نخواهد داشت. باید یک‌سری نقاط، حساس مشخص شود و فقط برای گذر از این نقطه‌ها، دریافت مجوز لازم باشد.

روش‌های نظارتی صرفا محدود به صدور مجوز نیستند. در اینجا می‌توان به مجموعه‌های SUPtech نیز اشاره کرد. SUPtech خلاصه‌شده‌ عبارت Supervisory Technology است و به معنی مجموعه‌ کوچکی است که برای نظارت ایجاد می‌شود. این مجموعه‌ها برای مثال، APIهایی را که فرایندهای قانونی و مقرراتی آنها طی شده، به نهادهای مختلف می‌دهند تا آنها مجبور نباشند برای گرفتنشان، وارد پیچ‌وخم فرایندهای رگولاتوری شوند. ساپ‌تک‌ها به‌عنوان مجموعه‌هایی که فرایندهای نظارتی را تسهیل می‌کنند، می‌توانند در این زمینه به رگولاتور کمک کنند. قرار نیست عملکرد رگولاتور همیشه بدون خطا باشد. چون فناوری مانند آب است؛ جاری می‌شود، راه خودش را پیدا می‌کند و پشت دیوارهای رگولاتوری و کسب مجوز نمی‌ماند. بنابراین بهترین حالت این است که رگولاتور، چند قدم جلوتر از صنعت، ترندهای جدید در حوزه فناوری را بررسی کند و هم اینکه از خود صنعت برای گرفتن تصمیم‌ درست، کمک بگیرد. بهتر است رگولاتور اشتباه کند و ریسک آن را هم بپذیرد تا اینکه از ترس اشتباه‌کردن، بایستد و کاری انجام ندهد.

چالش فناوری کاربردی‌شده؛ مانع اصلی بر سر راه کرلس بنکینگ

چالش و مانع اصلی برای پیاده‌سازی کرلس بنکینگ، از نظر من بحث فناوری است. ما افراد متخصص زیادی در ارتباط با مباحث تکنولوژیکی روز دنیا داریم، اما شرکت‌‌ها، راه‌حل‌ها و خروجی‌های عملیاتی و تجاری خوبی برای حل چالش‌های فناوری ندارند. عملکرد افراد متخصص درزمینه‌ فناوری، کمتر منجر به ایجاد راهکارهایی می‌شود که در سطوح کلان بتوان از آنها استفاده کرد. روی این افراد و ایده‌هایشان کمتر سرمایه‌گذاری شده و کمتر به آنها اجازه‌ بروز و ظهور داده شده است. به نظرم با توجه به وجود این چالش‌های تکنولوژیک، خوب است که بانک‌ها ضمن همکاری با هم، برای حل آنها و توسعه‌ تکنولوژی همفکری کرده و سرمایه‌گذاری کنند. سرمایه‌گذاری درزمینه‌ تکنولوژی در ایران خطرناک است و بخش خصوصی ریسک این سرمایه‌گذاری را به جان نخواهد خرید. وقتی بخواهیم به یک راه‌حل بزرگ برای حل یک مشکل بانکی یا ایجاد سامانه‌ها و پلتفرم‌های نوین نظیر زیرساخت‌های BaaS برسیم، باید هزینه‌ زیادی پرداخت کنیم. بخش خصوصی به تنهایی از عهده‌ چنین سرمایه‌گذاری بزرگی برنخواهد آمد. در این شرایط، جای مجموعه‌هایی که برای حل مشکلات بانکی، راه‌حل‌های تکنولوژیک ارائه بدهند نیز در کشور خالی است.

لزوم توجه به استانداردها

در گذار از این چالش تکنولوژیک، باید به استانداردسازی راه‌حل‌ها و درنظرگرفتن چارچوب‌های استاندارد خیلی توجه کنیم. استاندارد در دنیا همان Best Practice است. یعنی عده‌ای با کارکردن و پرداخت هزینه، با تلاش، آزمون و خطا، به یک خروجی رسیده‌اند. بنابراین منطقی نیست که ما بخواهیم این مسیر را از اول طی بکنیم. باید دید کامل‌تری داشته باشیم و استانداردهای جهانی را در نظر بگیریم. برای توسعه‌ تکنولوژی، استانداردهایی در جهان وجود دارد. خوب است که تلاش کنیم آنچه که تولید می‌کنیم به استانداردهای جهانی‌اش نزدیک باشد. توسعه‌ تکنولوژی و ایجاد ترمینولوژی استاندارد می‌تواند تسهیلگر کرلس بنکینگ باشد.

روال معمول در دنیا این‌گونه است که صنایع بزرگ برای رسیدن به راه‌حل‌های تکنولوژیک، به یک‌سری شرکت‌هایی که ارائه‌دهنده‌ تکنولوژی برای آن صنعت هستند، مراجعه می‌کنند. این شرکت‌ها در تکنولوژی سررشته دارند؛ بنابراین مجموعه‌های صنعتی خودشان به‌دنبال توسعه تکنولوژی مورد نیازشان نمی‌روند و این کار را به  مجموعه‌های مستقل متخصص واگذار می‌کنند. اما در کشور ما روال به این صورت است که بانک‌ها، شرکت‌های فناوری در زیرمجموعه‌هایشان دارند و باید نیازهای تکنولوژیک خود را با کمک شرکت‌ها برطرف کنند.

آیا تحول دیجیتال در بانکداری اتفاق افتاده است؟

بانکداری در کشور ما، با وجود تمام تحریم‌ها و فاصله‌ها، در مقایسه با بانکداری روز دنیا آنقدر عقب نیست که فکر کنیم انتهای لیست هستیم. کارهای خوبی در سال‌های اخیر در بانکداری ایران انجام شده است. به‌طور مثال، دیجیتالیزه‌شدن خدمات بانکی در ایران، به معنی ارائه‌ خدمات بانکی بر بستر دیجیتال، در مقایسه با بسیاری از کشورهای دنیا به ‌شکل بهتری اتفاق افتاده است. ولی ما در تحول دیجیتال به معنی ارائه‌ خدمات نو و تعریف فرایندهای جدید خدمت بر بستر دیجیتال، عقب هستیم. علت این عقب‌ماندگی نه در حوزه‌ تکنولوژی نهفته است و نه در حوزه‌ تخصص؛ بلکه مربوط به استراتژی و فکرکردن است. تحول دیجیتال می‌تواند درمانی برای دردها و مشکلاتی باشد که نظام بانکی کشور با آن درگیر است. اما ما هنوز چنین نگاهی به تکنولوژیکی نداریم.

آیا به کرلس بنکینگ نیاز داریم؟

استفاده از سامانه‌های کرلس بنکینگ نباید به این صورت باشد که ما بدون داشتن احساس نیاز به چنین سیستمی و فقط به‌صرف عقب‌نماندن از ترندهای جهانی، آن را در نظام بانکی پیاده کنیم. درحالی که نمی‌دانیم قرار است چه استفاده‌ای از این سامانه بکنیم و این سامانه چه دردی را می‌تواند دوا بکند. پیاده‌کردن به‌روزترین سامانه‌های کرلس بنکینگ در شرایطی که مدیران بانکی کشور هنوز درگیر مفاهیم اولیه‌ مربوط به آن نباشند، نمی‌تواند کمکی به ما بکند.

بانکداری کشور ما به کرلس بنکینگ نیاز دارد، زیرا بازار خدمات مالی دارد به‌سمت تنوع خدمات پیش می‌رود. ارائه‌ خدمات متنوع با سیستم کربنکینگ، تا حدی امکان‌پذیر است اما از یک‌جایی به بعد دیگر کربنکینگ پاسخگوی نیاز بازار نیست. بنابراین نیاز به کرلس بنکینگ وجود دارد؛ به‌خصوص اینکه استارت‌آپ‌ها و فین‌تک‌ها در لایه‌ خلاقیت خیلی خوب ظاهر شده‌اند. بنابراین نیاز به تنوع خدمات وجود دارد و افراد و شرکت‌هایی که بتوانند این خدمات را به‌صورت تکنولوژیک، طراحی و پیاده‌سازی کنند هم در داخل کشور حضور دارند. ما باید خدمات را براساس نیازی که در داخل کشور وجود دارد توسعه بدهیم، نه اینکه یک سیستم را به‌صورت کامل از خارج کشور کپی کرده، در داخل پیاده کنیم و بعد ندانیم که به چه کارمان می‌آید. این اتفاق در بعضی سازمان‌ها نیز می‌افتد که وقتی می‌بینند نیاز به تحول دیجیتال دارند، به‌جای اینکه نیاز را به‌درستی شناسایی و فرایندهای لازم برای رفع آن را تعریف کنند، به‌دنبال این هستند که جدیدترین ابزارها را به کار بگیرند. باید یادمان باشد که در تحول دیجیتال، اول افراد و فرایندها اهمیت دارند و بعد ابزارها.

لزوم توجه به آموزش

مدیران بانکی به‌سختی حاضر می‌شوند هزینه‌های لازم برای آموزش و پرورش کارمندانشان را تقبل کنند، اما زمانی که قرار باشد سامانه‌های سخت‌افزاری بانک، نوسازی و تجهیز شوند، هزینه‌ آن را به‌راحتی می‌پردازند؛ درحالی که پرورش نیروهای همسو با نیازهای بانک و تعریف فرایندهای جدید، یک نیاز ضروری است و باید صورت بپذیرد. اما چون این کار، یک فرایند پرزحمت و زمان‌بر است، معمولا بانک‌ها از زیر بار آن شانه خالی می‌کنند. بنابراین یک چالش دیگر در حوزه‌ کرلس بنکینگ و به‌طور کلی تحول دیجیتال، فقر آموزشی و نداشتن سرمایه انسانی پرورش‌یافته متناسب با فضای تحول دیجیتال است.

تحریم: آخرین مانع

چالش آخر نیز تحریم‌هاست. نداشتن امکان ارتباط با بدنه‌ بانکداری تخصصی دنیا، ضربه‌ بزرگی به تحول دیجیتال در کشور ما می‌زند. در گذشته که فشار تحریم‌ها کمتر بود و حضور در کنفرانس‌ها و نشست‌های بین‌المللی برای ما امکان‌پذیر، لزوم همگام‌شدن با تغییرات جهانی و پذیرفتن ترندهای روز دنیا بیشتر احساس می‌شد و ما با این تغییرات، راحت‌تر هماهنگ می‌شدیم. درحالی که امروز، تحریم‌ها باعث شده اطلاعات ما از ترندهای روز دنیا در حد خواندن اخبار باشد. این سطح از ارتباط باعث می‌شود لزوم تغییر برای مدیران بانکی و مغزهای متفکر صنعت بانکداری، نامفهوم و غیرشفاف باشد.

نویسنده: فرزانه غلام ابوالفضل، رئیس هیئت‌مدیره شرکت نوآوران لوتوس پیروزی و مشاور ارشد تحول دیجیتال

منبع: شماره هفتم فصلنامه فناوری‌های مالی