درست مثل زمانی که دستگاه‌های غول‌پیکر کارخانه‌ها، محصولی تازه تولید‌شده را روی ریل‌های آهنی، راهی بازار می‌کنند؛ محصولات حوزه فناوری اطلاعات هم از دل سیستم‌های کامپیوتری و با همکاری تیم‌های مختلف متولد می‌شوند و مسیری شامل مراحل مختلف را طی می‌کنند تا به دست کاربرانشان برسند.
احتمالاً در ذهن فردی که می‌خواهد به‌تازگی وارد فرآیند تولید محصولات آی‌تی شود و نقشی را در این مسیر برعهده بگیرد، نقاط نامشخصی وجود دارد. این مسیر می‌تواند نامشخص و پر از موانع غیرمنتظره باشد، شاید این افراد ندانند دقیقاً چه وظایفی بر عهده آن‌هاست و چگونه باید از این موانع عبور کنند.
در این مطلب، تجربه‌هایی از مسیر تولد یک محصول را شرح داده‌ام و چالش‌های یک مدیر محصول را با توجه به آموخته‌های شخصی در پروژه‌های فناورانه، مانند پروژه سامانه زنجیره تأمین بانک سپه، مورد بررسی قرار داده‌ام. این تجربیات می‌تواند به افراد تازه‌وارد دنیای مدیریت محصول کمک کند تا مسیرشان را بهتر پیدا کنند.
طبقه‌بندی وظایف اعضای تیم محصول در سازوکار Agile
وقتی به طبقه‌بندی وظایف مدیر محصول، مالک محصول، اسکرام‌مستر، راهبر تیم فنی و بقیه اعضای تیم محصول در سازوکار Agile نگاه می‌کنیم، متوجه می‌شویم که وظایف یک مدیر محصول ایجاب می‌کند که او بیشتر از بقیه افراد در شکل‌دهی محصول دخیل باشد، درباره مسائل مربوط به مارکتینگ اظهار نظر کند و نیازهای مشتری را بسنجید.
بنابراین، لازم است یک مدیر محصول نسبت به بازار و نیاز مشتری، دانش و اطلاعات به‌روز داشته باشد تا بتواند:
در واقع، این وظیفه مدیر محصول است که با توجه به نقشه راه حوزه محصول خود و با در نظر گرفتن نیازهای مشتریان، استراتژی‌های متناسبی در حوزه‌های مرتبط با محصول طراحی کند.
این در حالی است که یک مدیر محصول باید از اهدافی که مدیر مشتری دنبال می‌کند، افق دید دقیقی ترسیم کند. در عموم سازمان‌هایی که استراتژی خود را بر اساس رویکرد توسعه چابک تنظیم کرده‌اند، حتماً مدیر محصول نیز در تیم اسکرام و در کنار ارکان زیرمجموعه حضور دارد.
تجربه‌ای از تولد یک محصول توسط داتین در بانک سپه
اگر بخواهم بر اساس تجربه‌ای واقعی، نکاتی درباره اهمیت نقش مدیر محصول بگویم، می‌توانم به پروژه بانک سپه اشاره کنم که چیزی فراتر از استقرار یک نرم‌افزار بود. شاید اولین موضوعی که در مواجهه با مفهوم جایگزینی یک سامانه در ذهن یک مدیر محصول، برنامه‌نویس یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار پررنگ می‌شود، چالش‌ها و سختی‌های مهاجرت از یک نرم‌افزار با قدمت بالا به یک نرم‌افزار یا زیرساخت جدید و تازه است. اما باید گفت که موضوع کمی پیچیده‌تر از مباحث فنی است.
در تجربه آن روزها متوجه شدم که راه‌اندازی سامانه زنجیره تأمین در بانک سپه یعنی تغییر راهکار فعلی و زیرساخت، تغییر فرهنگ سازمان و تغییر نگاه افراد به سامانه در مسیر پروژه، همگی جزو مسئولیت‌های مهم مدیر محصول هستند که باید همزمان باهم انجام شوند.
یک مدیر محصول باید بتواند همه این تغییرات را مدیریت کند و با توجه به مهارت‌هایی در حوزه سرمایه‌های انسانی و تعاملات، چه در سازمان خود و چه در سازمان مشتری، مسیر اجرایی تدوین شده را هموار کند. همچنین لازم است بتواند نقش منتورینگ را به‌خوبی ایفا کند و با صراحت گفتار و رفتار صبورانه خود، افراد را نسبت به تغییر و توسعه‌ای که در حال رقم خوردن است، آگاه و روشن کند.
نکته قابل توجه که حکم سوخت موتور یک تیم را دارد، ایجاد انگیزه در تیم محصول و تیم مشتری است که می‌تواند بسیاری از موانع و مشکلات را برطرف سازد. از طرف دیگر، مدیر محصول باید فردی امین باشد و نیازمندی‌ها، چالش‌ها، اتفاقات ناخوشایند و ملاحظات سازمان و مشتری را نزد خود حفظ کند.
تجربه‌ای از تولد محصول سامانه زنجیره تأمین
۱۴ سال پیش، محصولی تحت عنوان «سامانه زنجیره تأمین» (Supply Chain Management) متولد و از آن در بانک پاسارگاد بهره‌برداری شد. روند توسعه آن را پیش گرفتیم و رفته‌رفته بر اساس نیاز بانک، نقاط ضعفش را بهبود دادیم و آن را متناسب با نوع نیازی که بانک داشت، بهینه‌سازی کردیم. لازم به ذکر است که سامانه زنجیره تأمین، تنها سامانه موجود در کشور است که برای سازمان‌های خدماتی همانند بانک و بیمه توسعه یافته است.
حالا وقت آن بود که محصولی که به بلوغ رسیده است را وارد دیگر بازارها کنیم. پس همین محصولی که در یک بانک خصوصی به بهره‌برداری رسیده بود، برای قدیمی‌ترین و بزرگ‌ترین بانک ایران مناسب‌سازی کردیم. بستر پذیرش این محصول در آن بانک فراهم بود و امتحان خودش را هم که قبلاً در بانک خصوصی پس داده بود، اما با این حال یک سال زمان برد تا در جلسات طولانی با ارکان مختلف ذی‌نفع، ادارات خرید و اموال و غیره مذاکره کنیم و ذهن آنها را نسبت به تغییری که در حال رخ دادن بود، آماده کنیم. زمان برد تا به آنها این اطمینان را بدهیم که با استفاده از این محصول، تغییرات مثبت و سازنده‌ای را تجربه خواهند کرد.
آن روزها دیدم که یک مدیر محصول، ضمن آن‌که نیازهای مشتریان را کشف می‌کند و برای آنها راه‌حل‌های متناسب فنی و کاربرپسند ارائه می‌دهد، باید بتواند از سطوح مختلف مشتری، از مدیرعامل و معاونان تا مدیران میانی، افراد را نسبت به تغییر آگاه کند و ذهن آنها را با سازوکاری که در حال اجرا است، هم‌راستا سازد.
در هیچ کلاس درس «مدیریت محصولی» به شما یاد نمی‌دهند!
در مسیر مدیریت محصول، دانسته‌ها و مهارت‌هایی به‌وجود می‌آید که فقط با تجربه پروژه‌های مختلف به‌دست می‌آید و شاید در هیچ کتاب و دوره آموزشی به ما آن را نگفته باشند. مثلاً اینکه فرهنگ مورد نیاز برای استفاده از سامانه‌ها در بانک‌های خصوصی با فرهنگ و نحوه استفاده سامانه‌ها در بانک‌های دولتی متفاوت است. پیش از تجربه این پروژه‌ها، چه کسی این موضوع را به ما گفته بود؟
بعد از این پروژه‌ها بود که متوجه شدم، وقتی در یک بانک خصوصی نیاز به تأمین کالا یا خدمت وجود دارد، از یک موس کامپیوتر گرفته تا یک ساختمان بزرگ، باید آیین‌نامه‌های داخلی بانک و حتی شرح وظیفه هر اداره را بدانیم تا آن نیاز را برطرف کنیم. این در حالی است که وقتی در یک بانک دولتی قصد تأمین کالا یا خدمتی را دارید، باید با در نظر گرفتن روال‌های بالادستی و قوانین مصوب در کشور، همانند قانون مناقصات و سامانه‌های دولتی مانند سامانه ستاد، روال‌های جاری را تغییر دهید. این نکته با در نظر گرفتن آیین‌نامه معاملات هر سازمان، مسئله را پیچیده‌تر می‌سازد.
گاهی حتی یادگیری تعاملات مختلف سازمانی نیز به عنوان مهارتی بسیار ارزشمند برای مدیر محصول به حساب می‌آید. دانستن این موارد برای یک مدیر محصول که قرار است به یک سازمان بزرگ مانند بانک‌های خصوصی یا دولتی، سامانه جامع «زنجیره تأمین و خرید» ارائه دهد، امری بسیار تأثیرگذار در فرایند استقرار و بازطراحی محصولش است.
درس‌آموزی از مشتق‌گیری محصول
مشتق‌گیری از محصولی که ساختیم، درس‌آموزه‌هایی داشت. بعد از آن‌که در فاز اول، جلسات طولانی گذاشتیم، ارزیابی‌های دقیق کردیم و با پیگیری‌های بی‌شماری هم از طرف بانک و هم از طرف ما، شرایط پروژه را سنجیدیم و پیش بردیم. سپس وارد فاز جدیدی از پروژه شدیم که درس‌های متفاوتی برای ما داشت.
پس از اجرای این پروژه، نیازمندی‌های جدیدی به‌وجود آمد که باید پوشش می‌دادیم. فعالان حوزه محصولات آی‌تی می‌دانند که پدیدار شدن نیازمندی‌های جدید بعد از استفاده مشتری از محصول، موضوعی بدیهی و متداول است. اما چیزی که من در این پروژه تجربه کردم کمی متفاوت‌تر از ارائه محصولات جدید برای رفع نیازهای جدید بود.
در فاز قبلی، چالش اصلی تیم محصول این بود که باید همه اعضای یک بانک بزرگ را که به استفاده از نرم‌افزار قدیمی عادت کرده بودند، متقاعد می‌کردند و آموزش می‌دادند که چطور از سامانه جدید جایگزین‌شده استفاده کنند. اما در فاز دوم، پس از اینکه بانک تجربه استفاده از سامانه‌های یکپارچه را پشت‌سر گذاشت، به سیستم‌های جدیدی مانند «سامانه مدیریت قرارداد»، «سیستم املاک تملیکی» و مواردی از این دست نیاز پیدا کرد.
با توجه به اینکه این‌گونه سیستم‌ها در بازار مشابه‌های زیادی نداشته و غالباً جزو سامانه‌های جدید محسوب می‌شوند، چالش جدی در این مرحله، اطلاعاتی است که مشتری به تنهایی و با تجربه شخصی به‌دست آورده است. در این حالت، مشتری می‌داند که کسب و کار املاک تملیکی چیست و درباره نمونه‌هایی از آن که در بازار وجود دارد، تحقیقات اولیه‌ای انجام داده است. به‌این‌ترتیب، گمان می‌کند که اطلاعات کافی درباره این سیستم‌ها را دارد و نیازمندی خود را به‌خوبی می‌داند. او قابلیت‌ها و امکانات سیستم مورد نظر خود را با توجه به جستجوهای اولیه‌ای که در فضای مجازی انجام داده، با نیازمندی‌ها و ایده‌های خود ترکیب می‌کند و به مدیر محصول می‌گوید: «این چیزی است که می‌خواهم! و فقط کافیست همین را برای من بسازید.»
به‌عنوان یک مدیر محصول، تعدد افکار و هم‌سوسازی اذهان ذینفعان مشتری با توجه به زیرساخت‌های موجود و موانع اجرایی در توسعه سامانه فعلی، چالش عظیمی بود که آن روزها تجربه کردم.
ریسک‌های تولد محصول
تولد یک محصول برای هر شرکتی، هزینه‌های زیادی در پی دارد که شاید هرگز هم به جیبشان برنگردد. این فرآیند نیازمند صرف وقت، انرژی و همکاری سرمایه‌های انسانی است.
زمانی که یک مشتری نیازمند به یک سامانه جدید است، خودش هزینه رفع آن را می‌پردازد و شما فقط به‌عنوان ارائه‌دهنده راهکار و توسعه‌دهنده آن ایفای نقش می‌کنید. اما وقتی شما قصد دارید ایده‌ای را به محصول تبدیل کنید، این خودتان هستید که باید هزینه تولید آن را بپردازید. این هزینه‌ها در بعضی از اوقات شامل گذراندن دوره‌های آموزشی و کلاس‌های مرتبط برای مدیر محصول نیز می‌تواند باشد.
ما در داتین هرگز اولین اقدامات برای تولید یک محصول جدید را با تشکیل تیم مجزا و اضافه شدن افراد جدید رقم نمی‌زنیم. هر زمان که ساختار اصلی محصول به‌صورت طرح اولیه یا MVP آماده شد، اقدامات مرتبط با اضافه‌شدن افراد متخصص منحصر به آن محصول را در برنامه خود قرار می‌دهیم.
ستاره قطبی، وجود ندارد!
در طول مدتی که به‌عنوان مدیر محصول در داتین مشغول به کار هستم، فهمیدم که در این مسیر، ستاره قطبی وجود ندارد! هر پروژه تجربه و درس‌هایی دارد که در پروژه‌های بعدی کامل‌تر می‌شود.
راه‌حل‌هایی هم برای توسعه محصولات جدید یافتم، مثلاً اینکه برای مشتریانی که نیازمندی جدیدی در سازمان دارند، جلسات آشنایی با امکانات موجود در محصول را برگزار کنم. هم‌مسیر شدن با مشتری در جهت دریافت نیاز او برای خلق محصول جدید و ارائه اطمینان از درک درست مباحث مطرح‌شده همیشه یکی از راه‌های مهم برای شروع خلق یک محصول است.
برگزاری جلسه با ذینفعان پروژه و فهم دغدغه‌های آنها کار بسیار حساسی است. نباید دغدغه هیچ‌کس را فراموش کرد، چون دغدغه یک فرد پیش از پروژه، به دغدغه یک سازمان بعد از پروژه تبدیل می‌شود. باید درباره نیاز مشتری از راه‌های مختلفی اطلاعات کسب کرد و هر روز بازار را از زوایای جدیدی بررسی کرد و به جمع‌آوری اطلاعاتی پرداخت که روز قبل آن را نداشتیم.
مدیران محصول بخوانند
در سازمان‌های بزرگ و کوچک، در روندهای کوتاه و طولانی، در پروژه‌های سخت و آسان، مواردی وجود دارند که حواستان را درگیر خودشان می‌کنند. آنها را بشناسید و نگذارید تمرکزتان را بکاهند.
درگیر هزینه و فایده بودن، سروکله زدن با مباحث مالی، قراردادها و دغدغه‌های سرمایه انسانی زیرمجموعه، همگی مواردی هستند که یک مدیر محصول باید به آنها توجه کند. اما نباید بگذارید وزن این موضوعات برای شما بیشتر از وزن حرکت به سمت اهداف کلان محصول باشد.
شناسایی توانمندی تیم خود به همراه شرایط مرتبط با رقابت در بازار می‌تواند اهرم بسیار مهمی در جهت حرکت‌های رو‌به‌جلو برای محصول شما باشد.
دقت کنید که از شکست‌ها درس بگیرید و بدانید هزینه شکست می‌تواند به قیمت از بین رفتن یک محصول در شرکت باشد.
داتین
راهکارها
سرمایه‌های انسانی
ارتباطات