ترکیب نیروهای با تجربه و نوپا، کلید هموارسازی انتقال دانش در اجرای پروژه‌های نرم‌افزاری

حدود ۸ سال پیش به‌عنوان یک تازه‌کار در شرکت داتین، مسیر یادگیری خودم را در زمینه نرم‌افزار شروع کردم. آن موقع دانشجوی ترم چهارم کارشناسی مهندسی کامپیوتر بودم با تجربه‌ی عملی حداقلی در زمینه‌ی توسعه نرم‌افزار. تصمیم گرفتم در کنار درس خواندن، کسب تجربه در فضای کار تخصصی را در داتین دنبال کنم. در روزهای ابتدایی همکاریم با داتین بودم که قرار شد مانوری برای تغییر پورت ارتباطی شرکت و بانک‌ها اجرا شود. در این مانور قرار بود پورت ارتباطی با یکی از سامانه‌های بانک مرکزی تغییر کند و نقش من در این پروژه، کارشناس توسعه بود. در فرایند اجرای این مانور، یک پیام مشخص از بانک مرکزی ارسال می‌شد و ما با بررسی پیام دریافت‌شده، درستی تغییر پورت ارتباطی را صحت‌سنجی می‌کردیم. اگرچه این مانور یک فرایند خیلی ساده در شرکت بود، ولی برای من در آن زمان اهمیت زیادی داشت. در آن مقطع، تصمیم این شد که من هم که یک نیروی تازه‌کار بودم، در کنار افراد با تجربه شرکت در فضای اجرایی این پروژه باشم. این تصمیم برایم بسیار ارزشمند بود؛ هم به‌دلیل اعتماد مدیران به من به‌عنوان یک نیروی نوپا و هم به‌دلیل فراهم شدن فرصتی برای تجربه چالش‌های پروژه‌ در دنیای واقعی و نه دانشگاهی، آن هم در بدو ورودم به شرکت. در روند اجرایی عملیات این پروژه تمام تلاشم این بود که از همکارانم کارها را یاد بگیرم و به آنها کمک کنم تا پروژه دچار مشکل نشود. اما متاسفانه این پروژه با مشکلاتی همراه شد و همین مشکلات باعث شد که مانور با موفقیت اجرا نشود. فشار این شکست برای من بسیار سنگین بود و در آن شرایط، استرس شدیدی را تحمل می‌کردم. درعین حال، برایم جالب بود که مدیران شرکت در آن شرایط با آرامش درحال کنترل اتفاقات هستند. این اتفاق باعث شد که در عمل درک کنم، کسب تجربه از مدیران و یادگیری از افراد متخصص به چه میزان اهمیت دارد. خونسرد بودن و کنترل هیجان در شرایط پرتنش آن روز، دو نکته مهمی بود که نظرم را جلب کرد. در واقع، این تعامل اولیه با همکارانم باعث شد که تفاوت خود را نسبت به افرادی که تجربه بیشتری از من دارند در عمل درک کنم.

اهمیت یادگیری و هدایت‌گری افراد تازه‌کار

با همین پیش‌زمینه، مسیر کاری و پیشرفتم را در داتین با مشارکت در پروژه‌های مختلف در کنار دوستان متخصصم دنبال کردم و آموختم تا چه میزان اهمیت یادگیری و هدایت‌گری درست افراد تازه‌کار برای آماده‌سازی آن‌ها جهت ورود به دنیای حرفه‌ای کار می‌تواند اهمیت داشته باشد. در این بین و درحالی‌که از زمان ورودم به داتین ۶ سال می‌گذشت، ما عهده‌دار پروژه‌ای شده بودیم که براساس آن قرار بود چند بانک در یک بانک ادغام شوند. با وجود اینکه در طول این مدت تجربه‌های بسیاری در پروژه‌های مختلف به‌دست آورده بودم، اما حجم اطلاعاتی که با آن مواجه بودیم، برایم بسیار بزرگ به حساب می‌آمد. قرار شده بود در انتهای همان سال و در کنار این پروژه، علاوه بر بانک‌های قبلی طرف قرارداد، گزارش تراز مالی چند بانک دیگر نیز توسط داتین صادر شود. در واقع، تراز مالی گزارشی‌ است که نشان می‌دهد یک بانک در یک تاریخ مشخص چه مقدار دارایی، بدهی و سرمایه دارد. این گزارش به تصمیم‌گیرندگان مالی کمک می‌کند تا وضعیت مالی و اعتبار بانک را ارزیابی کنند. بنابراین، با توجه به حساسیت بالای این گزارش وظیفه ما در صدور سیستماتیک آن بسیار دشوار بود.

طبیعی بود که ما براساس تجربه‌های قبلی‌مان در پروژه‌های پایان سال، چالش‌های پیش‌رو را برای انجام این کار پیش‌بینی و دسته‌بندی کنیم. طبق قراردادهای بسته‌شده، پیش‌بینی می‌شد که در انتهای سال، شرکت با حجم زیادی از داده مواجه شود که باید در یک بازه زمانی کوتاه یعنی روزهای پایانی سال، این داده‌ها مورد تحلیل و گزارش‌گیری قرار بگیرند. بنابراین، برای مواجه با چالش‌های پیش‌بینی‌شده، دو طرح برای عملیات این رخداد برنامه‌ریزی شد؛ طرح‌های A و B.

همچنین برای مواجهه با این عملیات، یک طرح متفاوت از طرف من که معمار ارشد بانکداری متمرکز بودم، به تیم مدیریت پیشنهاد شد با عنوان طرح C. در طرح پیشنهادی من، فرایند صدور سند به‌صورت یک رویه مجزا از برنامه‌های نوشته‌شده برای عملیات عمل می‌کرد اما در طرح‌های قبلی، این فرایند در برنامه کل عملیات قرار گرفته بود. روند پیشنهادی من نسبت به تجربه‌های پیش متفاوت بود و اجرای طرح پیشنهادی‌ام در آن زمان برای شرکت هزینه داشت. بنابراین، تیم تصمیم‌گیر در آن زمان، ریسک اجرای طرح پیشنهادی C را قبول نکردند.

شرایطی که فکرش را هم نمی‌کردیم!

به هر حال، زمان اجرای عملیات رسید. تیم اجرایی که من هم شانس همراهی آنها را در این عملیات داشتم، در محل مورد نظر مستقر شدند. ابتدای عملیات، فرایندها به خوبی پیش رفت، اما فاز نهایی این عملیات با مشکل مواجه شد. طبق برنامه‌های از پیش آماده شده، اجرای طرح A در دستور کار قرار گرفت اما چون اجرای این طرح مشکلاتی را ایجاد می‌کرد، طرح B اجرا و آن هم در ادامه، با شکست مواجه شد. زمان بسیار کمی تا پایان اتمام عملیات باقی مانده بود. استرس شدیدی در گروه اجرایی حکم‌فرما شده بود. برای کاهش فشار روانی در آن موقعیت، مدیران تصمیم گرفتند صدور بعضی از گزارش‌های مهم به‌صورت دستی، به گروهی از همکاران محول شود. همچنین، با توجه به اینکه من پیش‌تر طرح C را به‌عنوان راهکاری برای برون‌رفت از چالش‌های اجرای این عملیات ارائه کرده بودم، آنها تصمیم گرفتند که در این شرایط طرح C اجرایی شود. بی‌شک، یکی از افراد اصلی برای اجرای این طرح هم خود من بودم. این تصمیم، مسئولیت سنگینی را روی دوش من قرار می‌داد و لازم بود تمام حواسم را برای اجرای این طرح متمرکز کنم.

در آن لحظات پر تنش، شرایط محیطی گروه برایم بسیار اذیت‌کننده شده بود؛ به‌طوری که علاوه بر فشار کم‌خوابی، استرس کار و بار مسئولیتی اجرای طرح، در یک فضای کوچک گروهی ۲۰۰ تا ۳۰۰ نفری جمع شده بودند. اگر چه این افراد می‌توانستند بخشی از بار اجرای عملیات را کم کنند، اما شرایط پیش‌آمده باعث شده بود که بی‌نظمی زیادی در محیط کاری شکل بگیرد. این مسئله را با کم کردن جمعیت تیم اجرایی مدیریت کردم. کار اجرایی برای رسیدن به طرح C را پیش بردیم و سندها روی سرور بانک‌ها قرار گرفت؛ اما اجرای این عملیات با خطاهایی همراه شده بود که در نتیجه آن، اطلاعات تعدادی از بانک‌ها جابه‌جا بارگذاری شد. به همین دلیل، گزارش‌هایی که توسط گروهی از تیم اجرایی به‌صورت دستی آماده شده بود اشتباهاتی داشت. این شرایط مربوط به ساعت ۲:۳۰ صبح روز بعد بود و قرار شده بود تا انتهای روز کاری قبل، عملیات خاتمه پیدا کند! به‌ عبارتی، پروژه در فرصت تعیین‌شده با موفقیت اجرا نشده بود و در آن شرایط، تیم مدیریتی پروژه تصمیم به توقف عملیات گرفتند.

سال نو شد و بعد از چند روز، دوباره اجرای عملیات در دستور کار قرار گرفت. در ابتدای این عملیات، من به تنهایی در محیط کار قرار گرفتم تا اجرای پلن C به‌درستی دنبال شود. بنابراین، در ابتدای کار پس از هماهنگی با تیم مدیریتی و با مسئولیت خودم، تمام سندهای از پیش تهیه‌شده را کامل حذف کردم تا عملیات دوباره از ابتدا اجرا شود. با توجه به اینکه یکبار فرصت را از دست داده بودیم و خطای دوباره گروه اجرایی می‌توانست برای داتین بسیار پرهزینه باشد، با دقت بیشتری اجرای پلن C را آماده کردم. همچنین، با دقت نظری که همکارانم در آن زمان داشتند، اجرای این عملیات تا ۳۰ روز به طول انجامید. نتیجه تلاش تمام گروه اجرایی این عملیات، با صدور موفقیت‌آمیز گزارش تمام بانک‌ها به پایان رسید.

جانشین‌پروری؛ آنچه که برای ماندن در مسیر توسعه لازم است

هرچند در مقایسه با اولین روزهای کاری‌ام تجربه‌های زیادی را پیدا کرده بودم، اما شرایط پرچالش و سخت این پروژه به قدری بود که باز هم نکات مهمی را یاد گرفتم. یکی از چیزهایی که از آنها یاد گرفتم، کنترل فضای کاری برای افزایش تمرکز افراد درگیر در پروژه بود. در واقع، زمانی که تیم مدیریتی تصمیم گرفتند جمعیت را کمتر کنند تا فضای اجرای عملیات پروژه آرام‌تر شود، متوجه شدم که این راهبران شرکت هستند که می‌توانند با تصمیم‌های خود محیط را طوری کنترل کنند که فشار روانی تا جای ممکن کمتر و بر اجرای عملیات بیشتر متمرکز شود. درعین حال، باید به برقراری موازنه بین مدیریت تمرکز و دانش نیز توجه می‌شد. در حقیقت، یکی دیگر از مواردی که یاد گرفتم، اهمیت انتقال دانش افراد باتجربه به افراد کم‌تجربه‌تر شرکت بود. یکی از جنبه‌هایی که از ابتدا در جریان این عملیات برایش تلاش شده بود: افراد با تجربه به‌جای فردگرایی، با همکاری افراد کم‌تجربه‌تر عملیات را کنترل و اجرا کنند تا این افراد بتوانند از این فرصت برای رشد خود در مسیر تخصصی‌شان استفاده کنند.

در کشاکش این بحران نکته کلیدی که آموختم، تثبیت دانش کسب‌شده در اجرای پروژه در درون شرکت و توجه به مسئله حیاتی جانشین‌پروری بود. در واقع، حضور من در موقعیت شغلی فعلی در داتین دائمی نیست، پس آن‌چیزی که مهم است، تجربه‌ای است که باید درون بدنه یک سازمان حفظ شود. افراد باتجربه باید همکارانشان را برای شرایط مشابه آماده کنند و پرورش دهند تا در آینده بتوانند در موقعیت‌های بحرانی به خوبی از عهده اجرای طرح‌ها برآیند. به‌کارگیری افراد‌تازه کار و جوان در موقعیت‌های حساس، علاوه‌بر اینکه سکوی پرتابی به لحاظ عملکردی برای آنها در موقعیت شغلی فعلی‌شان خواهد بود، می‌تواند در شرایط بحرانی عصای دست مدیران‌شان باشد. یاد گرفتم که معلم خوبی برای همکارانم باشم تا در شرایط پرتنش بتوانم با کمک آنها به‌شکل موثری برای مشکلات راه‌حل پیدا کنم.