از زمانی که موضوع پیاده‌سازی سیستم‌های یکپارچه در شبکه بانکی کشور مطرح شد، جنگ میان طرفداران تمرکز و غیرمتمرکز نیز آغاز شد، این جنگ تقریباً ۱۰ سال به طول انجامید اما درست زمانی که به نظر می‌رسید این جنگ به پایان رسیده است و شبکه بانکی روی پیاده‌سازی سیستم‌های متمرکز با یکدیگر به توافق رسیده‌اند، مفهومی با عنوان کرلس (CORELESS) یا کر غیرمتمرکز از سوی شرکت داتین مطرح شد. آیا تغییر کُربانک‌ها با وجود هزینه زیادی که صرف پیاده‌سازی کربنکینگ خود کرده‌اند ضرورت دارد؟ حمید رضا آموزگار، معاون توسعه محصول داتین، به این سوال ما پاسخ داده است:
صحبت از عبارتی به نام CORELESS، در شرایطی که هنوز کربنکینگ در تعدادی از بانک‌های کشور در مفهوم واقعی خودش پیاده نشده، درست است؟
مفهوم CORE از یک integrity یا یکپارچگی آمده است. اصل داستان ارائه خدمات یکپارچه از سمت بانک است. تقریباً می‌شود گفت بانک‌های ما به اشکال مختلف سعی کردند دست‌وپاشکسته این خدمات را عرضه کنند. برخی از بانک‌ها سریع‌تر این مفهوم را در زیرمجموعه خود پیاده کردند و برخی دیرتر. در بیشتر مواقع مشخص است که باید در نظام بانکی چه چیزی پیاده‌سازی شود اما اینکه هر بانکی به فراخور مدل مدیریتی خود و نوع انتخاب پیمانکار چگونه می‌تواند آن را پیاده کند موضوع دیگری است.
از نظر من الان همه نظام بانکی می‌داند که به یک سیستم یکپارچه نیاز دارد اما شکل آن متفاوت است. برای مثال ممکن است یک بانک براساس مدل ارائه شرکت تامین‌کننده سرویس‌ها، احساس کند نمی‌تواند سیستم کاملاً یکپارچه ارائه دهد اما درنهایت با اضافه ک‌دن سرویس‌های افزوده، آنچه به مشتری خود ارائه می‌دهد خدماتی یکپارچه است. در اصل، آن مدل یکپارچگی که در سمت مشتری حس می‌شود با یکپارچگی‌ای که در پشت بانک وجود دارد متفاوت است؛ ممکن است مشتری یکپارچگی را از طریق سرویس‌های مختلفی که دریافت می‌کند حس کند اما درون بانک، یکپارچه‌نبودن مشهود باشد. ارائه محصول یکپارچه فقط به معنای یکپارچگی در حساب‌ها نیست بلکه به این معناست که اگر من بخواهم سرویس جدیدی نیز ارائه دهم، با چه سرعتی این سرویس را ارائه خواهم داد؛ زمانی که بانک یکپارچه نیست تولید محصولات جدید بانکی زمان‌بر خواهد بود.
بنابراین ابتدا باید نظام بانکی یکپارچه شده باشد تا سرویس‌های جدید سریع‌تر به آن اضافه شود؟
دقیقاً همین‌طور است. زمانی که کل نظام بانکی یکپارچه نشده باشد تولید سرویس جدید سریع اتفاق نمی‌افتد، در این شرایط هرچند از نظر کاربر احساس یکپارچگی وجود دارد اما در ساختار بانک امکان توسعه محصول جدید و دریافت گزارش‌های یکپارچه وجود ندارد و این اهداف محقق نمی‌شود.
پس در شرایط فعلی یکپارچگی تبدیل به دو مدل متفاوت شده است؛ یکی ویترین است که مشتری حسش می‌کند و بخش دیگر زیرساخت بانکی. ممکن است ویترین یکپارچه به نظر برسد درحالی‌که زیرساخت بانک یکپارچه نباشد؟
بله. یعنی مشتری احساس می‌کند بانک CORE دارد درحالی که پشت صحنه ممکن است بانک برای ایجاد یکپارچگی به اشکال مختلف درگیر باشد.
هنوز بانک‌های قدیمی و بزرگتر با مشکل یکپارچگی در پشت باجه مواجه‌اند؟
این موضوع یک مقدار پیچیده است اما در بسیاری از مواقع با تغییر یک مدیر در بانک حل‌شدنی است. حضور افرادی که می‌خواهند و می‌توانند این کار را پیش ببرند موثر است. هرچند تعدادی از بانک‌ها به‌علت مسائل داخلی، سیاسی و درگیری با پیمانکارها از این مسیر جا ماندند اما تعداد بانک‌هایی که این مسیر را پیمودند کم نیست.
با این اوصاف مطرح کردن مفهوم CORELESS به معنای ازبین‌رفتن مفهوم، اقدامات و هزینه‌های انجام‌شده برای CORE نیست؟ در اصل درست زمانی که سعی می‌کنیم یکپارچگی ایجاد کنیم می‌گوییم بدون یکپارچگی.
در اینجا ازبین‌رفتن مفهوم و ساختار CORE یا حتی کنار گذاشتن آن مطرح نیست. یک مثال ساده در این زمینه می‌زنم. کشوری را تصور کنید که هیچ خودرویی ندارد. آیا می‌توان به آنها پیشنهاد ساخت و تولید پیکان داد؟ بانک‌هایی که کمی عقب‌تر هستند هر زمان که به یک بلوغ و توانمندی برای پذیرش و اجرای این پروژه برسند، قاعدتاً باید از آخرین تکنولوژی استفاده کنند و توقع پیاده‌سازی سیستم کاملاً یکپارچه از آنها می‌رود.
درمورد بانک‌هایی که جلوتر هستند همیشه موضوع یا دغدغه بزرگتر شدن یا اسکیل‌کردن (scale) مطرح است. کسی که ۲۰ سال در این حوزه کار کرده و حالا می‌خواهد گام بعدی را بردارد که تنوع‌بخشی و گسترش محصولات نام دارد، برای برداشتن این گام باید چه کاری انجام دهد. چندین سال گذشته و خواسته بانک‌ها در ارائه انواع سپرده‌ها خلاصه شده، اکنون به نظر می‌رسد نگاه بانک‌ها تغییر کرده است. مفهوم بانکداری دیجیتالی به میان آمده و نسل‌های بعدی خدمات متنوع‌تری می‌خواهند. بنابراین در این دوره بحث تنوع محصولات مطرح می‌شود. همان‌طور که افراد را در نسل‌های زد و آلفا طبقه‌بندی می‌کنیم، همین مفاهیم برای طبقه‌بندی کسب‌وکارها نیز صدق می‌کند. یعنی بانک‌ها باید به بخشهای خیلی ریزتری از بازار توجه کنند و پاسخ‌دهند. بانک‌ها باید بسته به نیاز بخشهای کوچک‌شده بازار، سرویس‌های خاص آنها را عرضه کنند و دیگر امکان ارائه یک سرویس کلی وجود ندارد. با توجه به اینکه هم درخواست‌های رگولاتوری و هم درخواست‌های بازار خیلی ریز شده است، پس تقسیم کربنکینگ به تکه‌های کوچکتر موجب می‌شود هر لحظه به هر بخش سرویس جدید افزوده و به‌روزرسانی شود.
در این صورت دیگر یکپارچگی مفهومی ندارد؟
ما با مدیریت‌هایی روبه‌رو هستیم که می‌خواهند شدیداً مشتری‌مدارانه خدمات ارائه دهند. قبلاً فقط این سوال مطرح بود که مدت‌زمان سپرده چقدر است و چه میزان سود دارد یا چه زمانی به سوددهی می‌رسد. تا پیش از این، وجود GL از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بود و اضافه شدن چهار بخش اصلی بانک به مفهوم کربنکینگ را پیاده می‌کرد که در نهایت بخشهای دیگر به آن اضافه می‌شدند.
یک زمانی مساله GL بود اما حالا موضوع این نیست. در حال حاضر مساله فراد (fraud) است. در لایه پایین‌تر اگر فرادی از سمت مشتری اتفاق بیفتد، چگونه می‌توانیم آن را تشخیص دهیم؟ یکی دیگر از مواردی که مطرح می‌شود مسائل خاص مبارزه با پولشویی و نظام‌های حاکم بر آن است. زمانی که نیازها تا این حد ریز می‌شود و بالا می‌رود شما مجبورید سنسورهای پاسخگویی برای آن را طراحی کنید. داشتن سیستم بزرگ با سرویس‌های چسبیده به آن موجب می‌شود هر تکانه‌ای هزینه زیادی برای بانک به بار آورد. پس عملاً همان بانک‌هایی هم که مثلاً ۲۰ سال گذشته هزینه کردند و به نقطه کنونی رسیدند، در شرایط فعلی نیازمندی‌هایی دارند و برایشان مسائلی پیش آمده که باید در کُر خود تغییراتی دهند. ما به‌عنوان پیمانکار این حوزه همیشه پیشنهاد می‌دهیم به آن ساختار دست نزنند، چون اگر به مجسمه‌ای که ساخته‌اند دست بزنند دیگر مجسمه قبلی نیست.
آیا در بانک‌هایی که CORE دارند می‌شود این سیستم را پیاده و اجرا کرد؟
آنها باید بروند سراغ نسل بعد. نمی‌شود ماشین بنز کنونی را با نمونه ۱۵ سال قبل مقایسه کرد. ماشین بنز فعلی براساس نیازهایی که به‌مرور از سمت مخاطب ایجاد شده مشمول یکسری به‌روزرسانی‌ها شده است. نمی‌توان ماشین بنز متعلق به ۲۰ سال گذشته را اکنون با اعمال تغییرات و دگرگونی در سیم‌کشی، به‌روز کرد.
سوالم جدی‌تر شد، یعنی شما می‌گویید بانک‌ها دوباره بکوبند از نو بسازند؟ بانک‌ها سال‌ها هزینه کرده‌اند تا کربنکینگ را با صرف هزینه‌های میلیاردی در زیرمجموعه خود پیاده کنند، حال دوباره باید آنها را کنار بگذارند و سراغ چیز دیگری بروند؟
اول باید CORE را تفکیک کنیم؛ CORE بانک به کارهای حسابداری و مالی ارتباط دارد. منظور ما از Coreless این لایه‌ها نیست. قاعدتاً که نمی‌توان GL جدیدی تولید کرد. حرف جدیدی در صنایع حسابداری و مفاهیم پایه‌ای آن مطرح نمی‌شود. بحث ما اصلاً هسته اصلی این اتفاقات یعنی سیستم‌های حسابداری نیست. صحبت و منظور یک سطح بالاتر از این سطح است. سطحی که در حال تولید محصول هستیم. امروز درخواست‌ها روی وصل‌کردن سپرده به صندوق بورسی و خدمات خاصی متمرکز است. الان مسئله، مسئله هسته نیست. بیشترین هزینه‌ای که بانک‌ها در طول این زمان صرف کردند اتفاقاً در بخش هسته‌ای نبود. اگر بررسی کنید، خواهید دید بانک‌ها چگونه و بر چه اساسی به پیمانکاران پول پرداخت کردند؛ با دو المان روبه‌رو خواهید شد: نخست بانک مرکزی است. این بدین معناست که بانک‌ها بیشترین هزینه‌ای که صرف کرده‌اند در راستای تطبیق پیدا کردن سیستم‌های بانک با حرف‌های بانک مرکزی بوده است. دوم، تولید محصولات جدید است. اگر امروز حرف از CORELESS به میان می‌آید به این خاطر است که در گذشته برای برآورده‌کردن یک نیاز به شش ماه زمان نیاز داشتیم. اما آیا اکنون می‌توانیم برای تولید محصول مورد نیاز بازار شش ماه صبر کنیم؟ نه. بنابراین مجبوریم آنقدر از توزیع‌شدگی استفاده کنیم تا زمانی که با یک نیاز روبه‌رو می‌شویم بتوانیم از همه اهرم‌های ممکن استفاده کنیم و در زمانی حداقلی آن را فراهم و برای نیاز خاص مشتری وارد بازار کنیم. میزان تعاملات با محیط آنقدر افزایش یافته است که نمی‌توان گفت همه این ساختار را به صورت متمرکز می‌توان مدیریت کرد.
آیا پیاده‌کردن این رویکرد در هسته‌های قدیمی ممکن است یا باید هسته‌ها نیز تغییر کنند؟
نگاه ما این است که یکسری امکانات و قابلیت‌ها درحال اضافه‌شدن به محصولات است. برای مثال تا پیش از این، نظام ارائه تسهیلات بانکی حضوری بود اما الان به این شکل نیست و شرایط ارائه و دریافت تسهیلات تغییر کرده و تسهیل شده است. اما اگر بخواهیم این خدمت را روی آن سیستم اجرا کنیم، کار نخواهد کرد. بنابراین بانک‌ها برای این امر پلاگین‌هایی روی ساختار تعریف می‌کنند تا به نیازهای مشتری پاسخ داده شود اما این روند برای یک نسل دیگر است.
درواقع GL باقی می‌ماند و لایه‌های رویی آن تغییر می‌کند؟
نمی‌توان GL را غیرمتمرکز کرد، این یک بخش متمرکز است. تفاوت در این است که قبلاً لایه‌هایی که روی GL چیده می‌شد سپرده و تسهیلات بود، الان این لایه‌های بالایی برداشته شده و ستون‌های زیادی روی آن قرار گرفته است، دیگر فقط سه محصول نیست بلکه ۲۰ محصول است و خود بانک می‌تواند این ستون‌ها را انتخاب یا جابه‌جا کند.
پس GL همچنان وجود دارد و سپرده و تعهدات و بخش ارزی و قرض‌الحسنه کماکان به آن متصل است و لایه‌های دیگری به آن افزوده می‌شود؟
دیگر سپرده اصل نیست هرچند GL جای خود است. در حقیقت یکسری دایره خدماتی داریم که این دایره‌های خدماتی دیگر بلوک‌های ثابت پیشین نیستند. این دایره‌های خدماتی درحال تغییرپذیری مدام‌اند؛ یکسری دایره متحرک که به مفهوم کلود نیز نزدیک شده است. یعنی دیگر فقط یک سیستم سپرده نداریم بلکه این سیستم شامل سپرده‌هاست. بنابراین خود بانک می‌تواند از این ریزسرویس‌ها ایجاد کند. دیگر پاسخ‌دادن به این سوال که آیا شما CORE دارید پیچیده است؛ زیرا این سیستم در هر بانکی، شکل خودش را دارد. درواقع یک چیز در یک جا نداریم، ما مجموعه‌ای از خدمات داریم که انتخاب می‌شوند.
آیا این کار داتین ناخودآگاه موجب سوق‌دادن بانک‌ها به مهاجرت و تغییر کر نمی‌شود؟
این حرف را نمی‌توانم رد کنم. در همان بازار و صنعت خودروسازی، هرساله نسخه‌های خودرو را تغییر می‌دهند و به‌روز می‌کنند. کسانی هم که در این حوزه فعال‌اند و بیزینس دارند دنبال این هستند که ویژگی و امکان جدیدی که ارائه شده چه قابلیت و افزوده‌ای دارد. ما در ساختار جدید، شدیداً روی بحث دستیارهای مبتنی‌بر هوش مصنوعی تمرکز کرده‌ایم. مثلاً در این ساختار می‌توان تعداد کارمندان استخدام‌شده را بهتر مدیریت کرد یا سطح بالاتری از خدمات را به مشتریان ارائه داد. نگاه کل دنیا همین است. همه به‌دنبال این هستند که ساختاری با امکانات و قابلیت‌های جدید و بهتر در اختیار داشته باشند.
اما در دنیا بانک‌ها در دوره‌های خیلی کوتاه کُر خود را تغییر نمی‌دهند. سوال این است که چگونه می‌توانیم از منابع محدود استفاده بهینه کنیم. با توجه به بازار محدود CORE در ایران و اقداماتی که برای حرکت بانک‌ها به این سمت انجام شده، با نگاهی کلان‌تر به این موضوع اصلاً ضرورتی در حرکت بانک‌ها به این سمت هست؟
ما به‌عنوان یک شریک تجاری برای بانک‌ها، متعهدیم بانک‌ها را در بهترین شرایط نگه داریم. حتی نگاه و رفتارمان با مشتری گاهی بدین شکل است که آنها را با این پرسش روبه‌رو کنیم که چرا از سایر بانک‌ها عقب ماندی؟ در این شرایط ما الگوهای جدیدی ارائه می‌دهیم تا آن بانک شرایط خوبی پیدا کند. وضعیت بانک‌های ایران از منظر خدمات بانکی در مقایسه با دیگر کشورهای دنیا خوب است و سرمایه‌گذاری‌های انجام‌شده نیز از جمله عوامل خوب‌بودن وضعیت به شمار می‌آید. اما درعین حال در بخشی از حوزه‌ها عقب افتاده‌ایم. به‌عنوان مثال درزمینه زنجیره تامین مالی کشور خوب عمل نکردیم. مثلاً اوراق گام تعریف شد اما کاری برای آن صورت نگرفت چراکه ساختارش تعریف نشد.
فرض کنیم مناقصه فروش کر اعلام می‌شود و شرکت‌های این حوزه در آن حضور می‌یابند و محصولات خود را عرضه می‌کنند، کدام مدل کر خود را ارائه خواهید کرد و چقدر شانس برنده‌شدن دارید؟
پیرو همان رویکرد شریک تجاری، من ساختاری را ارائه می‌کنم که درنهایت همان خدمات را به مشتری می‌دهد. در اصل من ساختار را تکه‌تکه درست می‌کنم و در اختیار مشتری قرار می‌دهم. داتین درحال ساختن ابر نیست بلکه ساختار را مدام ابری می‌کند. پس اگر امسال بانکی از من سرویس بخرد، ۷۰ درصد محصول من بلوک‌های ثابت و مابقی متحرک است و سال آینده این بخش ۵۰ درصد را به خود اختصاص می‌دهد.
پس بعد از مدتی شما هم دو مدل کر خواهید داشت؟
مدل ما یکی است که مدام آن را تغییر می‌دهیم. چه بخواهیم چه نخواهیم بهخاطر حرکت در مسیر، هم ما و هم نیازهای مشتری تغییر می‌کند. ما عملاً درحال یک انتقال از ساختار گذشته به ساختار دیگری هستیم. به‌تدریج و درنهایت سه سال دیگر، CORE متمرکزی وجود نخواهد داشت.
در گذشته بر مدل متمرکز تاکید می‌کردیم و اکنون بر مدل غیرمتمرکز، جنگ میان این دو مفهوم به کجا ختم می‌شود؟
تناقض در ذات طبیعت همیشه وجود دارد. تا یک زمانی، تاکید بر تمرکز بود و از یک جایی بهخاطر بزرگ‌شدن، غیرمتمرکزبودن مطرح شد که در این شکل نیز تمرکز دیده می‌شود، تا یک زمانی نیاز به تمرکز وجود داشته و از یک جایی برای پاسخگویی به نیازها لزوم غیرمتمرکزشدن احساس شد. بهخاطر تغییر مفهوم دانش و مدل‌های سخت‌افزاری و همچنین تغییر دیدگاه، مسیر هم فرق کرده و اگر با همان نگاه ۲۰ سال گذشته محصول تولید می‌شد، هیچ‌وقت توسعه اتفاق نمی‌افتاد. این روند، در گردش و چرخه‌ای طبیعی است.
منبع: پیوست
داتین
راهکارها
سرمایه‌های انسانی
ارتباطات